Lean põhimõtted on tavaliselt seostatud James P. Womack’i ja Daniel T. Jones’iga, kui nad oma kuulsas raamatus “Lean Thinking (1996)” viie printsiibiga lagedale tulid*. Kuigi neil on oma tähtis roll Leani juurutamise lahtimõtestamisel, siis seekordne artikkel võtab fookusesse pigem põhimõtted, mida ühed teised teadlased Toyota juhtimissüsteemist avastasid.
Võrreldes Womack’i ja Jones’iga on minu arust teenimatult vähe tähelepanu saanud ja paljude vaateväljast seetõttu välja jäänud Steven Speari ja H. Kent Boweni 4 põhimõtet, millega nad Toyota juhtimissüsteemi lahti kodeerisid.
Teenimatult seetõttu, et oma 40 tootmisüksust uurinud artiklis “Decoding the DNA of the Toyota Production System (1999)” nägid nad tegelikult ühte olulist käitumismustrit, mida ekslikult Leani juurutades ikka ja jälle tehakse.
Nimelt olid nad ühed esimesed Lääne maailmas, kes viitasid, et paljud ettevõtted kalduvad Lean juhtimissüsteemis nägema vaid tööriistu ja praktikaid. Seejärel kipuvad neid oma operatsioonisüsteemi kopeerima ning hiljem avastavad, et soovitud efekti ei saavutatud. Nende arvates seisneb Toyota edu hoopiski muus kui pelgalt tööriistades.
Detailselt Toyota tootmissüsteemi analüüsinud toovad Spear ja Bowen välja, et see on omaette huvitav paradoks – loovus ja paindlikkus saab ettevõttes võimalikuks vaid tänu jäikadele tehnilistele kirjeldustele (standardid, septsifikatsioonid).
Selle taga on omakorda pidev hüpoteeside püstitamine ning eksperimenteerimine – teisisõnu – teaduslik lähenemine. See, kuidas Toyota teaduslikku lähenemist oma igapäevatöös tagab ning töötajatele õpetab, ongi defineeritud Speari ja Boweni poolt nelja põhimõttena.
1. põhimõte – kogu töö peab olema täpselt määratletud
Töö täpseks määratlemiseks kasutatakse standardiseeritud töö kaarte, kus on detailselt paika pandud töö sisu, järjestus, ajad ning väljund.
Nagu autorid oma artiklis ise välja toovad, siis saatan peitub detailides ning seetõttu on kõik töö Toyotas detailselt kirjeldatud. Töö sisu, järjestus, ajad ning väljund on täpselt paika pandud.
Näiteks kui autole paigutatakse tehases istet, siis poldid kinnitatakse alati sama järjestusega. Aeg, mis kulub iga poldi kinnituseks on standardiseeritud nagu ka selleks tööks kasutatava võtme pöördemoment.
Mõnes muus ettevõttes selline detailsus puudub ning seetõttu esineb töö teostamisel suur variatsioon. See omakorda tähendab kehvemat kvaliteeti, madalamat produktiivsust ning tagajärjena ka suuremaid kulusid.
Toyotas seevastu on aga täpselt teada, et Camry parema esiistme paigaldus võtab aega 55 sekundit ning see koosneb 7 tegevusest. Kuna tegu on liikuva liiniga, siis on töötaja jaoks maha märgitud ajatelg, mis annab talle täpselt teada, kas ta on oma ülesandega ajas või mitte.
Selline detailselt määratletud tegevus võimaldab omakorda testida kahte hüpoteesi: esiteks, kas isik on võimeline seda ülesannet täitma korrektselt ning teiseks, kas selle tegevuse sooritamisel on soovitud tulemus. Kui üks neist ei osutu tõeks, siis tegevus tuleb kas ümberdisainida või töötaja ümberõpetada.
2. põhimõte – iga kliendi ja tarnija ühendus peab olema otsene
Iga ühendus töö edasiandmisel või ka varude täiendamisel on standardiseeritud. Ka “piimaringi” teostav töötaja (pildil) teab täpselt, kui palju ta kellelegi varusid täiendama peab ning neid ootav isik omakorda omab infot selle kohta, kui kaua uute varude temani jõudmine aega võtab.
Kui esimene põhimõte selgitas, kuidas tehakse tööd individuaalselt, siis teine paneb paika, kuidas töötajad ükesteisega ühenduses on. Iga ühendus peab olema standardiseeritud ja otsene ning sätestama ära vormi ja hulga, kuidas tellimusi teha, tooteid või teenuseid tarnida ning määratlema ka selle täitmise aja.
Põhimõte loob organisatsioonisisese tarnija-kliendi suhte iga isiku vahel, kes on vastutavaks kindla (pool)toote või teenuse pakkumise eest. Iga järgnev protsessietapp on eelneva jaoks klient.
Tulemusena puuduvad süsteemis igasugused “hallid tsoonid” otsustamaks, kes keda varudega või teenusega toetab ja millal. Kui töötaja teeb tellimuse materjalidele, siis seal ei ole mingit segadust, kes seda toob, kui suures hulgas ning kui kaua see aega võtab.
Sama kehtib ka abistamise kohta. Kui keegi vajab abi, siis seal ei ole segadust, kelle poole pöörduda, kuidas sellest teada anda jne.
Tavaliselt kasutatakse Toyotas eeltoodud põhimõtte tagamiseks kanban ja andon meetodit, kuna need tehnikad oma olemuselt tagavad otsese lingi tarnijate ja klientide vahel.
Kuna ühendused on selgelt defineeritud, siis ka siin on võimalik pidevalt testida süsteemi vastavust määratletule. Iga kõrvalekalle suhete toimimisel tähendaks probleemilahendusprotsessi käivitamist.
3. põhimõte – iga toote või teenuse teekond peab olema lihtne ja otsene
Toyota hoiab oma tootmisliini võimalikult lihtsa. Väldib töö jaotamist vaba ressursi alusel ning kindlustab, et tooted ja teenused liiguksid kindlaid masinaid ja isikuid pidi.
Kõik tootmisliinid Toyotas peavad olema üles ehitatud selliselt, et iga toode või teenus liiguks võimalikult lihtsat ja ühest teekonda pidi. Ei mingeid hargnemisi ega silmuseid, mis voo krussi keeraks.
Kui tootmisliinid on selle reegli järgi üles ehitatud, siis tooted või teenused ei liigu järgmise vaba isiku või masina juurde (nagu on muidu ressursitõhususlikult tavaks), vaid alati kindla isiku või masina töölauale.
Kui mingil põhjusel too kindel isik või masin pole kättesaadav, siis Toyota näeb seda kui probleemi, mis omakorda on signaaliks, et liini tööloogika tuleb ümber teha.
Sama kehtib ka abistamise kohta. Kui mõni töötaja vajab abi, siis tal on alati selleks kindel meister, kelle poole pöördub. Kui meister ei suuda teda aidata, siis tal on omakorda kindel isik, kellelt tuge saada. Selline kindlate isikute põhine abiliin võib kohati olla 3-5 juhtimisastet pikk ning ulatuda tehase juhini välja.
Mõte sellise põhimõtte taga peitub selles, et kui töid jaotatakse süsteemis vaba ressursi alusel, siis töömahud töökeskuste või abi pakkujate lõikes ei vasta eelnevalt planeeritule ning tekitavad liigset segadust, lokaalset ülekoormust ning variatsiooni (selle mõistmiseks vaata ka raiskamiste artiklit Mura, Muri ja Muda – ettevõtte ressursivargad).
4. põhimõte – iga muudatus peab olema kooskõlas teadusliku meetodiga
Toyota õpetab igale oma töötajale, kuidas probleeme leida ning neid analüütiliselt teaduslikku lähenemist kasutades lahendada. IKõik töötajad on vastutavad oma igapäevatöö arendamise eest ning iga töötava uue lahenduse eest premeeritakse lisaks talle ka tema tiimi-liikmeid.
Oma töös vigade leidmine on Toyotas pigem au- kui häbiasi. Seda suhtumist kultiveerides õpetatakse oma inimestele ka üsna detailselt, kuidas parendusi ellu viia. Neljas põhimõte sätestab, et kõiksugu arendustegevused tootmisprotsessides, omavahelistes ühendustes või toote/teenuse liikumisteekonnas, tuleb läbi viia teadusliku meetodiga kooskõlas, mentori juhtimisel ning võimalikult madalal organisatsioonilisel tasemel.
Seega, operatiivtasandi töötajad arendavad oma igapäevatööd ise ning juhid on neile vajadusel nõu ja jõuga abiks. Kui arendused on suuremat laadi, siis kaasatakse seotud osapooled ja alati ka nende juhid. Nii tagatakse, et probleemilahendus ja sellega kaasnev organisatsiooniline õppimine jõuaks kõigile juhtimistasemetele.
Kuna muudatused viiakse ellu tavaliselt organisatsiooni kõige madalamatel tasemetel, siis see jääb paljudele välisvaatlejatele Toyota puhul nähtamatuks alaks. Veelgi enam, konkreetsed lahendused ja praktikad, mida kopeerima kiputakse, on tavaliselt mõne spetsiifilise probleemi vastumeetmed. Järelikult ei pruugi need mõnes muus ettevõttes praktilisteks osutuda.
Hoopis olulisem on siinkohal, et iga töötaja panustab ise oma igapäevatöö paremaks tegemisse. Selleks on talle eelnevalt õpetatud probleemilahenduse metoodikat ning kuidas läbi viia lihtsamaid eksperimente. Ja paljud praktikad, mida kiputakse kopeerima, on just nii sündinud.
Tagasi juurte juurde
Aegajalt tundub, kahjuks, et Lean juhtimine liigub liialt igasugu tööriistade keskseks. Üheks heaks näiteks paljudest on minu arust Kobayashi “20 võtme” kontseptsioon Leani juurutamiseks. See loob illusiooni, et Lean ettevõtteks muutumiseks on vaja tingimata juurutada kindlad tööriistad, kuid see ei ole olnud kunagi tootmissüsteemi loojate mõte.
Iga tööriista rakendatakse kindla eesmärgiga, et mõnda eksisteerivat probleemi lahendada. Sama on ka öelnud Toyota endine peainsener Taiichi Ohno. Tema sõnul on kõiksugu tehnikad vaid vastumeetmed erinevatele probleemidele, millega Toyotal on tulnud rinda pista ning neid kasutatakse vaid seni, kuni leitakse veelgi paremad vastumeetmed.
Hambad ristis enda jaoks võõraid ja kasutuid metoodikaid juurutades võib vaid organisatsioonisisest vastuseisu tekitada. Toyota näitel on sootuks kasulikum anda töötajatele põhimõtted ning õpetada neid selle raames probleeme lahendama. Sellest ka mõte, et ehk peaksime uuesti juurte juurde tagasi minema…?
*Leani sõbrale meeldetuletuseks James P. Womack’i ja Daniel T. Jones’i Lean põhimõtted: 1. Väärtuse defineerimine, 2. Väärtusahela identifitseerimine, 3. Voo loomine väärtusahelas, 4. Nõudlus käivitab voo (tõmme), 5. Täiuslikkuseni pürgimine
