Blogi

Lean ettevõtte aju ehk sõjaruum (obeya)

Sojaruum - obeya 2

Sõjaruum manab kindlasti paljudele ette pildi hämarast toast, kus kindralid ümber kaardilaua järgmist strateegilist käiku sepitsevad – ikka, et oma vastast üle trumbata. Samanimeline ruum on saanud täna aga paljude Lean ettevõtete igapäevase juhtimise oluliseks osaks.

Vahe on vaid selles, et vaenutegevuse planeerimise asemel lahendatakse sõjaruumis (mida kutsutaks ka kontrollruumiks, adrenaliini ruumiks, Lean-ruumiks jne) probleeme.

Nagu paljud muudki siin blogis käsitletud tehnikad, pärineb sõjaruumi kontseptsioon samuti Toyotast. Seal kutsutakse seda “obeya’ks” (vahest ka kahe o-ga, “oobeya’ks“), mis tähendab otsetõlkes “suurt ruumi”. Ruumi suuruses siiski tehnika võlu ei peitu ning selle kontseptsiooni mõte on üks sügavamaid Lean juhtimises. Lühidalt öeldes: kui Lean juhtimine on ettevõtte närvisüsteemiks, siis sõjaruum on selle süsteemi ajuks. Läänemaailmas tuntakse obeya’t pigem “sõjaruumi” nime all.

See on informatsiooni käitlemise koht, kus seda sünteesitakse, lüüakse pulkadeks, analüüsitakse, prioritiseeritakse – kõik selleks, et võtta kiirelt vastu õigeid otsuseid. Nii on sellest saanud lahutamatu juhtimiselement paljude suurettevõtete nagu Toyota, Boeing, Lego, Volvo Group jpt operatsioonisüsteemis.

Sõjaruum kui Toyota Priuse turuletoomise edulugu

Sõjaruumi ehk obeya-kontseptsiooni juured viivad meid ajaloos tagasi Toyotasse, kui viimased arendasid oma Priuse hübriidajamiga sõidukit 1990. aastatel. Priuse peainseneril Takeshi Uchiyamadal oli vaja projektiga edasi minna, kuid informatsioon oli erinevate valdkondade ja otsustajate vahel laiali. Seega puudus tal kontroll ja võim projektiga tõhusalt edasi liikuda.

Selle olukorra lahendamiseks tekitas ta ruumi, kus erinevate valdkondade vastutavad käivad kohal ning dokumendid ja andmed on kättesaadavad kõigi jaoks. Eesmärk neil kõigil oli üks – vähendada Priuse turule toomist 36 kuult 18 peale. Idee ühes ruumis projekte hallata oli sedavõrd edukas, et peagi sai see orgaaniliseks elemendiks Toyota Tootearenduse süsteemist.

Obeya algupärane ruum Toyota Tai tehases

Aalgupärane sõjaruum ja nõupidamine Toyota Tai tehases. Allikas: NordDesign 2012.

Peagi avastasid jaapanlaste sõjaruumi tulemusi ka ameeriklased ühes Detroidi autotehases, kui olid lahti monteerinud Toyota toodetud mootori. Ühes mootori osas kasutati kolmel korral ühte ja sama polti, samal ajal kui ameeriklaste versioonis olid kõik ühendused erinevat tüüpi.

Põhjus oli väga lihtne. Ameeriklaste tootearendusosakond kasutas kolme erinevat inseneride tiimi, kus igaüks oli vastutav ainult oma komponendi eest. Nende lahendus nõudis kolme erinevat tööriista ja kolme erinevat laoartiklit, mis tegi sõiduki tootmise nii raha- kui ka ajakulukamaks. Inseneritiimid aga olid ise rahul, kuna lahendus ju toimis.

Teooria sõjaruumi taga on väga lihtne: eraldada aeg ja ruum koordineerimise ja probleemilahenduse tarvis ning organisatsioonilised takistused saavad kõrvaldatud. Tulemuseks on toimivad lahendused ja tegevused, mida saab kiiresti ellu viia.

Sõjaruumi tegemine

Mõistagi ei loo “suur ruum” ja regulaarsed koosolekud veel asjale sisu. Ruumi võtmeelemendiks on seintele paigutatud graafikud, tabelid ja muu oluline  info, et tiimi liikmeid informeerida ja pidevat ülevaadet toimuvast anda.  See võimaldab juhtidel paremini näha suurt pilti, jälgida strateegia täitmise kulgu, identifitseerida probleeme ja võtta otsuseid vastu õigeaegselt.

Sõjaruumi tegemiseks ei ole olemas erilisi reegleid või nõudeid. Ruum ja neli seina on kõik, mis selleks vaja läheb. Kui seintega ruumi ei ole (näiteks avatud hoones), siis saab edukalt ka stend-tahvleid kasutada. Paikneda võiks selline ruum hoone või ala keskses kohas nii, et sinna jõudmine võtaks aega kõigest 2-3 minutit.

Sõjaruum tootmisliini kõrval

Sõjaruum võiks soovituslikult asuda töö tegemise koha vahetus läheduses (näiteks tootmisliini kõrval või osakonna keskel) ning seinte puudumisel võib kasutada ka stend-tahvleid.

Kui tegu on tootmisliiniga, siis peaks sõjaruum asuma kohe selle vahetus läheduses. Tootearenduse puhul kehtiks sama põhimõte, siis oleks ruum seal, kus viiakse läbi katseid ning uus info saaks kohe kantud seintele.

Süsteemi edukaks kasutamiseks on vaja siiski rohkemat, kui lihtsalt seinu ja asukohta. Tegemist on ikkagi kohaga, kus inimesed tulevad kokku, seal on oma protsess ja ka eesmärgid, mida saavutada. Eesmärgid võivad struktuuriüksustel olla küll erinevad, kuid obeya-süsteemi neljaetapiline loogika on valdavalt kõigil sama:

  • visualiseerida tööd, et avastada kõrvalekaldeid;
  • avastatud probleemidele koheselt reageerimine;
  • probleemide lahendamine ükshaaval;
  • takistuste kõrvaldamisel muutub töö järkjärgult aina efektiivsemaks.

Selline protsess võimaldab tiimidel avastada ja tegeleda probleemidega juba enne kui need hakkavad tugevalt tööd häirima. Seevastu nendega hiljem tegelemine oleks juba oluliselt ajamahukam ja ka kallim.

Kuigi sõjaruumide ülesehituses ainuõigeid lahendusi ei ole, siis tutvustan kahte võimalikku lahendust, mis mulle endale on siiani kõige loogilisemad tundunud. Üks neist sobib rohkem ettevõtte juhtkonna ja teine osakonna/tiimi tasemele.

Sõjaruum PDCA-ülesehitusega – sobilik ettevõtte juhtkonna tasemele

Ka ettevõtte juhtkonnal peaks olema oma sõjaruum ning selle ülesehituseks sobiks üsna levinud PDCA-lähenemine. Selles ruumis oleks seintele visuaalselt kuvatud ettevõtte strateegilised eesmärgid ja plaanid nende saavutamiseks. Ühtlasi oleks vaja näha jooksvat progressi ning rutiini, kui miski ei kulge plaanipäraselt ja vajaks juhtkonna kohest tähelepanu.

Juhtkonna sõjaruum

Ruumi seinad on üles ehitatud Plan-Do-Check-Act (Plaani-Teosta-Kontrolli-Korrigeeri) põhimõttel ja järjestuses:

“Plaani” sein – seal asetsevad juhtkonna strateegilised plaanid ettevõtte jooksva perioodi kohta. Lisaks on seinal jooksvad operatsioonide ja finantside prognoosid. Strateegilised plaanid kujunevad hoshin-kanri planeerimisprotsessi käigus, kust tahvlile kantakse vaid käimasolev periood (sageli ka poolteist perioodi).

Operatsioonide ja finantsprognoosid saadakse seinale  SOFP (sales, operations, finncial forecasting) planeerimisprotsessi käigus. Ajaraami oleks neil sama kui strateegilistel eesmärkidel ja plaanidel (tavaliselt poole- kuni pooleteiseaastane vaade).

“Teosta” sein – üldiselt kuvatakse seal info peamistest tegevustest, mis strateegiliste plaanide täitmiseks on vajalikud. Seega on seal ettevõtte peamiste funktsioonide tegevusplaanid ning nende jooksev monitooring. Tegevused ja nende elluviimise plaanid eesmärkide täitmiseks töötab välja iga osakond ise ning annab koosolekul aru juhile jooksvast progressist.

“Kontrolli” sein – sageli on see kõige suuremaks sektsiooniks sõjaruumis. Sellel on kuvatud peamised KPI-d ja tegevusmõõdikud, mis näitavad ettevõtte hetketulemusi. Lisaks võib seal olla ülevaade väärtusahela tulevikuolukorra elluviimise numbrilistest näitajatest, mis annavad tagasisidet, kas teostatud kaizen projektid väärtusahelas ka tegelikku mõju omavad.

“Korrigeeri” sein – siin on kuvatud kõik vastumeetmed ja muud initsiatiivid, mis juhtkond on endale koosolekute käigus progressi monitoorimisel määranud. Need on tavaliselt kõrvalekalded plaanist, mis on vaja uuesti korda saada. Ühtlasi on seal märgitud iga kõrvalekalde eest vastutav isik või töögrupp ning see on kuvatud seinal lahenduse saamiseni.

Üldjuhul kohtub ettevõtte juhtkond sellises sõjaruumis kord kuus. Samas võib seda teha ka sagedamini, kui on vaja lahendada probleeme või genereerida ideid. Viimaseks on see ruum iseäranis sobilik, kuna on rikkalikult varustatud informatsiooni ja muude vajalike vahenditega probleemilahenduseks.

Osakonna või tiimi taseme sõjaruum

Kui Toyotas olid algselt sõjaruumid mõeldud ristfunktsionaalsete projektimeeskondade tarvis, et arendusinfo oleks ühes kohas ning tagada ühtne eesmärgi suunas liikumine, siis täna on jõudnud obeya-ruumid Lean ettevõtetes ka osakondade ning tiimide juhtimisse. Seal jälgitakse peamiselt igapäevast tulemuslikkust ning lahendatakse tööd takistavaid probleeme.

Sellised sõjaruumi-koosolekud toimuvad väga sagedase intervalliga, tavaliselt ühe korra, kuid mõnigatel juhtudel lausa mitu korda päevas – sõltuvalt sellest, mitmes vahetuses tööd tehakse ning kuidas töö paraasjagu kulgeb. Ruumi või tahvlite ülesehitus on kaunis sarnane juhtkonna omaga, vähem on siiski planeerimise osa ning rohkem ehk probleemilahenduse pinda.

Osakonna-tiimi sõjaruum

Osakonna või tiimi sõjaruumis on järgmised komponendid:

“Eesmärgid ja aastane tegevusplaan” sektsioon – sinna paigutatakse osakonna või tiimi info peamistest tegevustest, mis neile antud eesmärkide täitmiseks on vaja ellu viia.

“KPI-d ja tegevusnäitajad” sektsioon – ka selles sõjaruumi versioonis võtavad need enda alla kõige suurem pinna. Sellel on kuvatud peamised KPI-d ja tegevusmõõdikud, mis näitavad osakonna tulemuslikkust ning püstitatud eesmärkide täitmist.

“Avastatud probleemid” sektsioon – kui sooritus ei ole selline nagu plaanitud, siis kõik kõrvalekalded ja probleemid, mis takistavad töö tegemist kantakse siia kõigile nähtavaks. Probleemilahendusele määrataks eka vastutav ning kirje ei kao seinalt enne, kui probleem saab lahendatud.

“Aktiivsed A3 dokumendid” sektsioon – mõningad probleemid on keerukama iseloomuga ning vajavad tõsisemat analüütilist lähenemist. Selleks kasutatakse Leanis PDCA-lähenemist ning kogu probleemilahendus visualiseeritakse A3 formaadis. Käimasolevad A3-d on kuvatud seinal, et kõigil oleks näha, kaugel lahenduskäik on ning kuidas on probleemile lähenetud.

“Probleemilahenduse pind” sektsioon – selline tahvel või seinapind on vajalik koosolekul osalejatele probleemilahendustehnikate praktiseerimiseks. Seal saab hõlpsasti läbi viia nii ajurünnakut kui ka muid loovustehnikaid (kalasaba diagramm või ka 5MIKS-i).

On olemas ka nn vaese mehe sõjaruum. See koosneb vaid kahest tahvlist, millest ühel on kuvatud osakonna või tiimi KPI-d ja tegevusmõõdikud ning teisel on avastatud probleemid ning nende lahendamine. Alustuseks on see piisav, et hiljem edasi põhjalikuma lahenduse suunas liikuda.

Mis teeb sõjaruumist ettevõtte jaoks hindamatu juhtimisinstrumendi?

Üks suurimaid muresid tänapäeva ettevõtetes on allstruktuuride silodena eksisteerimine. Igaüks toimetaks justkui omaette ning ühtset agendat, mille poole ettevõtte hüvanguks püüelda ei joonistu.

Sõjaruumi idee on seevastu olnud algusest saati eeltoodud olukordade vältimine. Eesmärgiks on olnud saada kõik allstruktuurid ühes suunas liikuma, kasvatada koostööd, avastada ning lahendada probleeme. Ja mis peamine – kiiresti! Kui sa suudad oma probleeme või tootearendustsükleid lahendada kiiremini, kui konkurent seda teeb, siis on see turul suur eelis.

Tarneahela fragment sõjaruumist

Fragment ettevõtte tarneahela funktsiooni sõjaruumist

Tänapäeval võiks kasuna veel lisada arvutites ja inimeste peades elava informatsiooni nähtavaks tegemise. Selle asemel, et olulist informatsiooni kusagil peidus hoida, võimaldab sõjaruum seda asjaosalistele oma töölõigu arenguks ja paremaks juhtimiseks ära kasutada.

Minule endale meeldib sõjaruumi näha kui üht suurepärast igapäevase töö juhtimisvahendit, mis aitab igal juhil oma võtmeprotsessidel silm peal hoida. Seda aspekti on ilmekalt kirjeldanud ka Timkeni tehase operatsioonide juht Robert Porter:

Alustan igat tööpäeva gemba-ringkäiguga (gemba ehk “tegelik koht” jaapani keeles – M.B.) tehases. Minu esimene peatus on sõjaruumis. Seal saan väga kiiresti kindlaks teha, kas olen tootmisplaanidega järjel. Kui ei ole, siis selgub hetkega, kus ja miks täpselt kõrvalekalle on tekkinud. Teise peatuse teen juba seal, kus reaalselt probleem esineb.

Kokkuvõtteks peab siiski tõdema, et kuigi sõjaruumi ülesseadmine võib esmapilgul tunduda üsna lihtne, siis tegelikkuses läheb toimiva kontseptsiooni tegemiseks aega nädalaid. Juba üksnes eesmärkide ja mõõdikute paikapanemine hoshin kanri meetodil on ajaliselt päris pikk protsess.

Aga see pole veel kõik. Kõige raskem osa on distsipliini juurutamine sõjaruumi rutiinseks kasutamiseks. Kui süsteem ettevõtteüleselt ükskord paika saab, siis selle panus igapäevasesse järjepidevasse arengusse on omakorda tohutu.

Populaarsemad postitused