Fakt, et Lean juhtimine sündis Toyotas, tekitab paljudele teenusesektoris töötavatele inimestele koheselt tõrke. Ei saa ju olla võimalik, et see sobib keskkonda, kus peab klientidega suhtlema.
Kontaktid klientidega on ju harva rutiinsed ja seetõttu ka välistatud nende korratav iseloom. Tootmistehastes on töö aga tuim ning ühetaoline. Timmitud maksimaalse ressursikasutuseni, et muuks (näiteks kliendiga suhtluseks) lihtsalt aega ei jäägi. Ei ole ju võimalik näiteks kohvikut juhtida samadel põhimõtetel.
Või siiski?
Olen Lean juhtimisega tegelenud juba rohkem kui kümme aastat ning ei tea, et selle põhimõtetes oleks kusagil sätestatud robotlikud suhtlusmaneerid klientidega, nende soovidega mittearvestamine ja maksimaalne ühetaolisus.
Vastupidi, kui ikka kliendid tõeliselt väärtustavad sõbralikku vestlust teenindajaga, siis Lean on lähenemine, millega seda aega juurde luua.
See, et aeg kliendisuhtluseks on väärtus, mida kliendid hindavad ning mis transformeerub lõpuks rahaks, nägi ka maailma üks suurimaid kohvikukette Starbucks.
Starbucks kasvas küll kiirelt, kuid sel olid ka tagajärjed
Starbucks on 1971. aastal rajatud väikesest kohvikust arenenud gigant, kel on nüüdseks üle maailma 27 340 kohvikut (2018 septembri seisuga). Ühtlasi annab kohvikukett tööd üle maailma 238 000 töötajale, või nagu nad ise kutsuvad – partnerile.
- 13 327 kohvikut USAs
- 14 013 kohvikut 76 riigis
- Kaks korda rohkem kui Burger Kingil
- McDonaldsist 10 000 kohvikut vähem
- Käive 22.39 mld (2017)
Kuigi ettevõtte kasv on olnud meeletu, siis esimesed märgid, et sellele keskendumise varjus on hakanud protsessid kiiva kiskuma, tekkisid 2000. aastal, kui telliti kliendirahuloluuuring.
Selgus, et kliendid hindavad McDonaldsis pakutavat kohvi kvaliteedilt palju kõrgemaks kui kohvi-meka Starbucks’i oma. Lisaks sellele suutsid McDonalds ja Dunkin’ Brands Inc (teine tugev konkurent Starbucksil) pakkuda kohvi mõnevõrra odavamalt, röövides sedasi väärtuslkke kliente.
Kui kätte jõudis 2008. aasta majanduskriis, siis oli selge, et vanaviisi enam jätkata ei saa ning ettevõtet kutsuti tagasi juhtima Howard Schultz. Ta läks ühte oma kohvikusse ja nägi, et kadunud oli meeleolu, mis varasemalt oli tekitanud õdusa olemise ja täiusliku kohvielamuse.
Õdusast meeleolust oli saanud ringirapsivate töötajate virr-varr, kus klientide teenindamise tootlikkus oli madal hoolimata näilisest tempokusest. Nagu Schultz hiljem ise on öelnud, nägi ta tol momendil, et jäänud oli vaid üks asi, mida Starbucks suutis teha täiuslikult – hankida sama mööbel, värvitoonid, dekoor ning luua samasugune kohviku fassaad nagu tuhandetel teistel enne.
Paljud organisatsioonid vajavad Lean juhtimise juurde jõudmiseks “tulist jalgealust” ning Starbucksi jaoks oligi see moment samuti kätte jõudnud.
Härra Kartul, stopper ja spetsiaalne tiim
Leani juurutamisega hakkas Starbucksis tegelema Scott Heydon koos oma kümneliikmelise tiimiga. Nende ülesanne oli õpetada Starbucksi regioonide juhtidele Lean põhimõtteid, et nad omakorda teadmisi kohvikutesse edasi kannaks.
Õpetamise praktilises osas kasutasid nad USA laste seas populaarset kokkupandavat nukku Härra Kartulit, mida regioonide juhid 45 sekundiga kokku panema pidid.
Lean-põhimõtteid õpetamiseks kasutati kokkupandavat nukku Härra Kartul
Õpetamaks, kuidas tööd saaks palju tõhusamalt teha, võetakse Härra Kartul juppideks ning laotatakse erinevate laudade vahel laiali. Ülesanne on lagedale tulla sellise tööala ülesehitusega, kus nuku kokkupanek võtaks aega vähem, kui 45 sekundit.
Scott Heydoni sõnul võimaldab harjutus ja sellest saadud teadmiste hilisem kasutamine vähendada aega, mis baristadel kulub kohvi valmistamisele. Vabanenud ressurssi saaks hoopis suunata kliendikogemuse parandamisele.
Ülemäärane liikumine ja töö tegemine on kaks erinevat asja. 30% töötajate ajast on ülemäärane liikumine – kõndimine, ulatumine, kummardumine. Eesmärk on seda aja säästmiseks vähendada.
Scott Heydon
Ühtlasi võimaldab ülemäärase liikumise eemaldamine Starbucks’il serveerida sama hulga töötajatega rohkem jooke.
Tõsteti ümber ja muudeti järjekorda
Koolituste ja töökoha analüüside tulemusena liigutasid nad kõik vahendid, kuid peamiselt maitsesiirupid ning pidevas kasutuses olevad nõud, kohvimasina vahetusse lähedusse.
Ühtlasi said nad aru, et ei ole mõistlik kohvilisandeid nagu kreem, karamelli- või šokolaadipuru hoida kohvimasina juures, kuna sedasi hoitakse kinni seadme ressurssi.
Magusad maitseained liigutati hoopis kassa ligidale, et vahetult enne joogi kliendile andmist need lisada.
Juba ainuüksi selle ümbertõstmisega säästeti 45-sekundilisest tööoperatsioonist kaheksa. Kokku suudeti järgnevate tegevustega kliendile kohvi valmistamise aega vähendada pea poole võrra, nii et alles jäi kõigest 23 sekundit.
- Vahendite liigutamine üksteisele lähemale ja sinna, kus neid vahetult kasutati vähendas liigset kõndimist leti taga.
- Muudeti kohvi valmistamise tegevuste järjestust.
- Sagedamini kasutatavad siirupid asetati üksteisele lähemale ja koheselt kättesaadavale kohale.
- Vahustatud kreem, šokolaad, karamell jt viidi lähemale kätte-toimetamise alale, kuna nende lisamine oli viimane etapp enne kohvi serveerimist.
Kohvi serveerimise kiiruse kasv oli sedavõrd positiivse efektiga, et tehingute arv kasvas järgneval aastal 10%.
Parandati klienditellimuste kommunikatsiooni
Jookide valmistamine polnud ainus kitsaskoht, mis vajas parandamist. Kuna uute lahendustega kasvas kohvi valmistamise kiirus sedavõrd, et korraga võidi täita mitut tellimust, siis pidi parandama ka nende käsitlemise kommunikatsiooni.
Selleks tuldi välja elegantse lahendusega, kus tellimuse info kanti selleks spetsiaalselt disainitud kohvitopsile. See võimaldas kassas oleval töötajal valmistajatele edasi anda iga detail, mida klient kohvi juures soovib.
Kasutusele võeti ka spetsiaalsed akronüümid (mitme sõna algustähtedest moodustatud lühendid), et kõik töötajad mõistaks topsile kantud kirjeid ühte moodi. Tegemist oli suure muudatusega võrreldes varasemaga, kus tellimuste info kirjutati kassas paberile ning kontrolliti mitu korda, kas kliendi soovid on ikka saanud täidetud.
Kokkuvõte
Ettevõttel õnnestus vähendada kulusid programmi esimesel aastal 175 mln dollarit kvartalis. Seda oli tublisti rohkem, kui algselt kavandatud 150 mln.
Starbucksi sulgemine kolmeks ja pooleks tunniks oli nii suur uudis, et sellest kirjutasid kõik suuremad väljaanded.
Programmi kolme esimese kuuga suudeti kliendirahulolu märgatavalt kasvatada, 56% pealt 76% peale. Tõsi, selleks tuli 2008. aastal kolmeks ja pooleks tunniks USA-s sulgeda kõik kohvikud, et viia sisse muudatused ja töötajatele väljaõpet läbi viia. Seisakust tekkinud rahaline kahju oli küll 6 mln dollarit, kuid see oli väärt investeering.
Starbucks on hea näide, et Lean ei ole vaid tõsiste tootmisettevõtete juhtimise võluvits, vaid sobib üsna hästi ka teenusesektorisse. Vähemalt Starbucks’i see Toyotast pärit kontseptsioon majandussurutise aegu päästis.
