Heijunka – töö jaotuse tasandamine

Heijunka tähandab jaapani keeles töö tasandamist. Tegemist on meetodiga, mis tegeleb otseselt Leani ühe ressursiraiskaja mura (ebaühtlus, reeglipäratus) vähendamisega. See on üsna oluline aspekt ja jääb üsna sageli protsesside arendamisel kahe silma vahele.

Ettevõtted, mis valmistavad mitmeid erinevaid tooteid, kasutavad valdavalt partiitootmist. Seega sagedased tootevahetused erinevate toodete ja partiimahtude vahel päädivad igapäevase töömahu suure variatsiooniga nii töökeskustes kui ka osakondades.

Kui tootmise planeerimine püüab erinevate toodete partiitootmist sättida muutuva kliendinõudluse järgi, siis tekivad süsteemi erineva suurusega partiid ning ebaregulaarsed tootmisintervallid. Sellises olukorras pideva voo seisundit saavutada ei ole võimalik ning vajalik on töömahus teatud stabiilsuse saavutamine.

Lean juhtimissüsteemil on Toyota poolt välja mõeldud lahendus sellisele suurele variatsiooniprobleemile olemas – heijunka. Heijunka tähendab tootmise tasandamist, mis on end tugevalt sidunud ka kanban-süsteemiga. Kanban-süsteem võimaldab anda signaalidena tootmistellimusi ning kontrollida protsessis olevate varude hulka supermarketite abil. Heijunka omakorda võimaldab tasaseks kujundatud igapäevast tootmismustrit töökeskustele või tootmisliinidele.

Eesmärk on valmistada tooteid konstantsel sagedusel, nii et tervet protsesside ahela töid oleks võimalik läbi viia stabiilse ja ennustava rütmiga. Seega võibki heijunkat defineerida kui süsteemi, mis jaotab tootmise mahu ja sortimendi aja jooksul võrdselt ehk n-ö mustertootmine.

Siin on tegelikult kaks aspekti: üks, mis on seotud erinevate toodete või teenuste töösse võtmise jaotamisega väärtusahelas; teine, mis vaatleb pigem töö jaotamist erinevate inimeste või meeskondade vahel.

Töö jaotamisel inimeste ja meeskondade vahel on esmatähtis veenduda, et see oleks distributeeritud võrdselt. Kuigi pealtnäha tundub see üsna loogilisena, eksitakse siinkohal üsna tihti. Põhjuseks on tavaliselt ajalooliselt kujunenud olukord.

Näiteks kindlad kliendid on jaotatud töötajate vahel, mis tekitab ebavõrdset töö jaotust. Üsna sage olukord klienditeenindusvaldkonnas, kus töökoormus võib vahel erineda päeviti kuni 80%.

Sarnane olukord tekib alati, kui töötajate vahel jaotada töid, mis tegelikkuses on üksteisega võrreldes mahulise varieeruvusega. Sedasi tekib ühel juhul ala- ja teisel juhul ülekoormatust.

Lahendusena tuleks töö jaotada indiviidide ja meeskondade vahel järjestikuliselt võrdselt.