Blogi

Leani rakendamine avalikus sektoris

Lean avalikus sektoris

Pole vist õigemat kohta, kuhu Lean nii hästi sobiks, kui seda on avalik sektor. Samas, tuleb tunnistada, on see üks keerulisemaid kohti, kus Leani rakendada.

Kui nüüd heita pilk viimastele aastatele (eriti peale 2008. aasta finantskriisi), siis on tekkinud vajadus ja tihtipeale ka lausa surve avaliku sektori õhukesemaks ja efektiivsemaks muutmiseks, mistõttu on otsitud selleks ka sobivat strateegiat.

Samamoodi, kui kõik teed viivad Rooma, leiavad efektiivsus- ja kvaliteedistrateegiate otsijad lõpuks tee Leani juurde. Nii oli see teenusesektoriga, kui hakkas tõhusamaks muutumise mudelit otsima autotööstusest (kust ka Lean alguse sai) ja on praeguseks jõudnud avaliku sektori õuele, kes omakorda uuris efektiivseid teenuseettevõtteid ja nende strateegiaid.

Nüüdseks on olemas juba palju näiteid, kus Leani on rakendatud nii meditsiiniasutustes, valitsussektoris, politseis, militaarstruktuurides, kui ka erinevates sotsiaalvaldkondades.

Millal Lean avalikku sektorisse jõudis?

Avaliku sektori juhtimisse jõudis LEAN maailmas alles 2000. aastate alguses. Peamise tuntuse saavutas see ehk peale prof Zoe Radnori ja prof Paul Walley juhtimisel läbi viidud uuringut (2008), mis käsitles Šoti avalikus sektoris läbi viidud Lean-põhimõtete juurutamist ning nende tõhususe analüüsi.

Eelkõige leidis uurimistöö, et tootmissektorist alguse saanud juhtimissüsteem sobib ideaalselt ka avaliku sektori kasutusse ning omab positiivset efekti töötaja moraalile, kliendirahulolule ja protsesside efektiivsusele.

Leani kasutamine tõi hulga protsesside täiustamisega seotud tulemusi ning eeltoodud uuringust leiab isegi mõned markantsemad näited.

1. Vähendati poole võrra taotluste käitlemisele kuluvat aega

2. Vähendati eluaseme eraldamisega seotud protsessi puudega inimesele 200 päevalt 12 päevale.

3. Vähendati palgarahadega seotud vigu 75%-lt  2%-le.

4. Justiitsaruandluse koostamisele kuluva aja vähendamine 77 päevalt 6 päevale.

5. Vähendati patsientide ravimenetlusele kuluvat aega 48%.

6. Vähendati patsientide pääsu eriarsti vastuvõtule 23 päevalt 12 päevale.

Niisiis ei ole kahtlustki, et tegemist on ka avaliku sektori jaoks üsna tõhusa strateegiaga enda protsesside efektiivsemaks ja kvaliteetsemaks disainimiseks, kuid siinkohal on siiski mõned erisused, millega peab Leani juurutamisel arvestama.

Peamised erisused Leani rakendamisel avalikus sektoris

Üldiselt võib välja tuua kolm peamist mõõdet eristamaks avaliku sektori Leani juurutamist erasektori omast.

Esiteks, avaliku sektori asutused on piltlikult öeldes ühiskonna omandis, mitte eraomandis.

Teiseks, avaliku sektori organisatsioonid on valdavalt rahastatud riiklikest maksudest, mitte klientidelt saadud tasust.

Kolmandaks, avalik-õiguslikud organisatsioonid on juhitud pigem poliitiliste jõudude poolt, samal ajal, kui eraettevõtlust juhib turuolukord.

Mõistagi hakkavad need kolm peamist erisust väga tugevalt mängima olukorras, kui püütakse leida motivatsiooni Leani juurutamiseks. Üsna keeruline on teha seda monopoolses situatsioonis, kus ei ole suurt ohtu rahastuse katkemiseks, puudub kõrgelt motiveeritud omanik ning defitsiitne on ka suhtumine, kus kliendil on organisatsiooni püsimajäämisel oluline roll.

Kliendi kui mõiste hägusus

Lisaks eelnevale kolmele põhimõttelisele erisusele tuleb ehk pisut teisiti läheneda ka mõistele klient. Kui Leani juurutamise algusfaasis tuleb esimese asjana defineerida pakutav väärtus kliendi perspektiivist lähtuvalt, siis avalikus sektoris tekib kõigepealt küsimus, kes on on üldsegi meie klient kui selline.

Kliendi mõiste on avalikus sektoris hägune, nii semantiliselt kui ka kontseptuaalselt. Üldjuhul ei ole see läbi mõeldud ega defineeritud, kes on klient avalikus sektoris.

Ja seda on üsna keeruline teha kah. Võtame näiteks tervishoiuasutuse. Kliendiks seal ei ole mitte ainult patsient, vaid ka perekonnaliikmed, kohalik omavalitsus, maksumaksjad, meditsiinivaldkonna otsustajad jne. Ja sarnane dilemma ei esine mitte ainult tervisehoiuasutuste puhul.

Muide, siin võib ka peituda üks põhjuseid, miks Lean-programmid avalikus sektoris on kujunenud pigem sellisteks kulude vähendamise lokaalseteks projektideks, kui Leani peamist fookust – väärtuse pakkumist kliendile minimaalsete vahenditega – järgivaks strateegiaks.

Erinevad selleteemalised uuringud soovitavad siinkohal eristada selgelt primaarset-klienti (vahetu avaliku teenuse saaja – näiteks patsient) ja sekundaarset klienti (huvipool – näiteks kohalik omavalitsus). Leani fookus sellisel juhul peab olema suunatud primaarse kliendi teenindamisel, kuid lähtuvalt sekundaarse kliendi poolt seatud raamidest.

Kokkuvõtteks

Lean on võimas strateegia ka avaliku sektori organisatsioonide muutmiseks efektiivsemaks ja kvaliteetsemaks, kuigi seal on mõningad tugevad motivatsioonilised erinevused, miks rakendab Leani eraettevõte ja miks peaks seda tegema avaliku sektori asutus.

Kui avaliku sektori juhid suudavad meeskonnale leida tugeva motivatsiooni arenguks ning defineerida enda klient ning talle pakutav väärtus, siis saadav kasu Leani rakendamisest oleks ühiskonna vaates kolossaalne.

Populaarsemad postitused