SWOT analüüs ja põhimõtted selle koostamiseks
SWOT analüüs on tehnika, mida saab rakendada oma toodete, teenuste või mistahes uue ettevõtmise kohta, et hinnata selle tugevaid ja nõrku külgi, kasvu ja arenemise võimalusi ning isegi väliskeskkonna ohtusid ellujäämise aspektist lähtuvalt.
SWOT-i näol on tegemist inglisekeelse akronüümiga, mis moodustub hinnangu aluseks olevast neljast parameetrist (strengths – tugevused, weaknesses – nõrkused, opportunities – võimalused, threats – ohud), mis on omakorda analüüsi teljel jaotatud sisemisteks ja välisteks või toetavateks ning kahjustavateks teguriteks. SWOT-i autoriks loetakse Albert Humphrey‘t, kes selle 1960.-1970. aastatel Standfordi Ülikoolis välja arendas, et hinnata ettevõtete strateegilisi plaane ning mõista, miks viimased sageli ebaõnnestuvad.
SWOT analüüs sooritatakse tavaliselt selleks, et minimeerida organisatsiooni tegutsemissuundade nõrkuste mõju ning maksimeerida samal ajal selle tugevusi. Lisaks saadakse analüüsi tulemusel põgus ülevaade, kuidas positsioneeritakse end konkurentide suhtes, millised on meie tulevikuvõimalused ning milliste ohtude eest peaksime end võib-olla kaitsma.
Kuigi SWOT analüüs on üsna populaarne ja mitmekülgne meetod, siis tuleb alati arvestada sellega, et see sisaldab omajagu subjektiivsust, mistõttu ei tasu seda võtta selge ettekirjutusena, vaid kui suuna näitajat. Seega on tegu pigem esmase tööriistaga, mida kasutada mõtete koondamiseks, et edasi liikuda detailsemate analüüside suunas.
Samuti tuleb võtta arvesse, et pole olemas universaalset SWOT-i koos selle ettemääratud teguritega, mis sobivad igale organisatsioonile, kuna tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud sõltuvad paljuski fookusesse võetud ärilistest või organisatsioonilistest eesmärkidest.
SWOT parameetrid (tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud)
Enne kui SWOT-i kasutada peab endale tegema selgeks, mida täpselt mõeldakse iga selle parameetri tähendusena. Neid võiks lühidalt defineerida järgnevalt.
Tugevused – sisemised tegurid, mis on teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.
Nõrkused – sisemised tegurid, mis ei ole teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.
Võimalused – välised tegurid, mis on teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.
Ohud – välised tegurid, mis ei ole teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.
Kuigi eeltoodud definitsioonid on oma sõnastuses üsna selged, siis praktikas meetodit rakendades on võimalik paigutada tegureid omavahel täiesti vastandlikesse kategooriatesse. Eriti palju pakub sellist võimalust “Nõrkused” kategooria.
Näiteks ettevõte on seotud vaid ühe suure edasimüüjaga. Seda võib näha ka kui tugevust, kuna võimaldab toodet turule toimetada kiirelt ja efektiivselt. Samas võib see olla ka nõrkuseks, kuna paneb meid sõltuma vaid ühest allikast.
Seega sõltub kategoriseerimine väga palju analüüsis olevast ärilisest lõppeesmärgist ning otsustamine kategooriate kasuks tuleneb eelkõige sellest. Kui eesmärk ei ole hästi defineeritud, siis on SWOT analüüs üsna kasutu ja seetõttu ka ajaraisk.
SWOT analüüsi tegemine
SWOT analüüsi tehakse tavaliselt spetsiaalse koosoleku käigus, kus osalevad kõik huvitatud osapooled, kel on olemas vajalikud teadmised ja ka informatsioon fookuses oleva eesmärgi kohta. Mõistagi on selliseid koosolekuid võimalik tõhusalt läbi viia vaid siis, kui seda juhib inimene, kes on tuttav meetodi endaga ning ühtlasi suudab ajurünnakuid ja diskussioone juhtida.
See on väga oluline, kuna võimalusi ja ohte analüüsides kipub sageli tekkima elavaid arutelusid ning inimesed võivad seega oma eelistusi kaitstes liigselt emotsiooni minna.
Veel problemaatilisemaks võib minna, kui inimesed on sunnitud tunnistama olemasolevaid nõrkuseid. See on eriti raske, kui koosolekul osalev juhtkond ei taha neid endale tunnistada.
Soovitavalt võiks selliste olukordade vältimiseks eelnevalt kokku leppida, et esmalt ajurünnaku käigus kogutakse ideid ning hiljem antakse neile hinnang. Vastasel juhul ei saa te piisavalt tegureid oma analüüsiks. Samuti tasuks sama mõtet slmas pidades eelnevalt teha ära sisemiste tegurite kaardistus ning seejärel väliste oma.
Sisemiste tegurite kaardistus
Sisemiste tegurite kaardistus algab tavaliselt ettevõtte või organisatsiooni enda sisekaemusega, kus vaadeldakse nelja komponenti: kultuur, kompetents, ainulaadsed omadused ja ressursid.
Kultuur on üsnagi lai mõiste, kuid eelkõige võiks keskenduda seal organisatsiooni kõlbeliste väärtuste, uskumuste, avaliku kuvandi ja struktuuri peale.
Kompetentsi osalt tasuks mõelda, kui lihtne on seda organisatsioonis täna hoida ja arendada? Kui paljud inimesed etendavad võtmerolli või omavad eriti olulisi oskusi ning kuidas on see võrreldes konkurentidega?
Ainulaadsed omadused on sinu organisatsiooni või ettevõtte puhul unikaalsed ja eksklusiivsed nagu näiteks lepingud, kliendid, patendid, ärisaladused jne. Samuti tasuks siin hinnata ka teadus- ja arendustöö võimekust.
Ressursside osas võetakse vaatluse alla näiteks finantsilised aspektid, hooned, tehased, masinad ja muu füüsiline infrastruktuur.
Järgnevalt saad sa eeltoodud info kanda SWOT-maatriksisse. Algselt ei olegi vaja väga detaili minna. Piisab ka sellest, kui hinnata ära, milliseid neist aspektidest on tugevused ja nõrkused.
Tugevused
Tugevuseks võib kutsuda tegurit, millel on positiivne mõju eesmärgi täitumisele. See pakub kliendile väärtust või on konkurentsieeliseks. Tugevusteks võib nimetada käegakatsutavaid vahendeid nagu kasutada olev kapital, seadmed, krediit, lojaalsed kliendid, olemasolevad distributsioonikanalid, patendid, autoriõigustega materjalid, informatsiooni- ja operatsioonisüsteemid jne.
Tugevuste selgitamiseks tasuks endalt küsida järgmisi küsimusi.
1. Mida me teeme hästi?
2. Millised omadused või aspektid panevad kliente meie tooteid või teenuseid eelistama (hind, väärtus, kvaliteet)?
3. Millised ressursid on meil kasutada?
4. Mida teised näevad meie tugevustena?
5. Mis valdkondades meid nähakse kompetentsetena?
6. Millised eelised meil on konkurentidega võrreldes?
Tugevusi tuleb hinnata eelkõige kehtivast taustsüsteemist lähtuvalt, mitte isoleerituna. Näiteks kui “järgmise päeva tarne” on turul kehtiv norm, siis seda ei saa vaadelda kui tugevust, vaid see on tegur, mida sinult kliendid eeldavadki.
Nõrkused
Need on sinu organisatsiooni, toote või teenuse omadused, mis on eesmärgi täitmiseks takistava iseloomuga. Need on elemendid, mis vähendavad sinu poolt pakutavat väärtust ning asetavad konkurendiga võrreldes nõrgemale positsioonile.
Näiteks ilmselgeks nõrkuseks võiks pidada ebasobivat asukohta ettevõtte jaoks. Ettevõte (näiteks õlletehas) asub Tartus, kuid valdav osa kliente (ja ka konkurent) paikneb hoopis Harjumaal.
Nõrkuste selgitamiseks tasuks endalt küsida järgmisi küsimusi.
1. Mida annaks parandada või ümber teha tänase teenuse või toote juures?
2. Mida me teeme kehvasti?
3. Kuidas meil läheb teistega võrreldes?
4. Mida meie kliendid on meile teenuse või toote kohta öelnud?
5. Mida meil tasuks vältida?
6. Kuidas kolmandad osapooled meie tooteid või teenuseid hindavad?
7. Kas oleme ise teinud endale piiranguid?
Mida täpsemalt ja realistlikumalt suudad oma nõrkuseid kaardistada, seda kasulikum SWOT analüüs lõpuks on.
Väliste tegurite kaardistus
Väliste tegurite all mõeldakse keskkonda, kus organisatsioon või ettevõte toimetab: turg, suhete ökosüsteem ja kolmandad osapooled.
Turu all peetakse siin silmas sektorit, kuhu oma tooteid või teenuseid pakud. Ökosüsteem on seevastu laiem mõiste kui turg ning hõlmab endas olemasolevaid kui ka tulevikutehnoloogiaid, samuti ärimudelit, mis hetkel toimib ning mis plaanis (selle teguri kaardistamiseks võiks isegi kasutada omakorda PESTLE meetodit). Kolmandad osapooled on kõik muud üksused, kes ei ole kliendid, küll aga osa toimivast turust nagu partnerid, tarnijad ja isegi konkurendid. Samuti võib olla kolmandaks osapooleks kohalik omavalitsus või meedia, kellega tuleb turul opereerimiseks koostööd teha.
Kui oled kaardistanud kõik välised tegurid, siis saad neid edasi klassifitseerida kas võimalusteks või ohtudeks.
Võimalused
Soodsad võimalused võivad tekkida erinevatel põhjustel. Selleks võivad olla muutused turul, kliendi eluviisis, tehnoloogias, uues tootmisviisis jne. Võimaluste leidmiseks on kasulik käia korra üle oma tugevused ja nõrkused ning püüda leida seoseid nende vahel, mida saaks tulevikku silmas pidades ära kasutada.
Endalt võiks küsida näiteks järgmisi küsimusi.
1. Kas turul on uusi arenguid?
2. Millised on konkurentide nõrgad kohad?
3. Kas klientide elustiilis on toimunud muutusi, millega peaksime oma toodete või teenuse disainis arvestama?
4. Kas on potentsiaali laieneda uuele turule?
5. Kas on tekkinud võimalus pakkuda uut unikaalset müügiargumenti (USP – unique selling proposition)
Ohud
Viimane element SWOT analüüsis on ohtude kaardistamine ning see eeldab kõiksugu väliste riskide väljatoomist, millega organisatsioon või ettevõte silmitsi seisab ning suuresti kontrollida ei suuda.
Isegi siis, kui ettevõtte ei suuda ohtusid kontrollida, kuna need on välise iseloomuga, siis peab sellisteks olukordadeks olema koostatud plaanid. See sunnib meeskonda selliste ohtude peale mõtlema ning ühtlasi ka aktsepteerima võimalikke ohte. Näiteks oma konkurendi ennetamine või tema tegevusele kiirelt reageerimine eeldab, et eelnevalt on tehtud korralik analüüs võimalikest ohtudest.
Võimalikud ohud, millega üldjuhul organisatsioonidel tuleks arvestada on järgmised.
1. Konkurendi ootamatu tegevus (näiteks langetab hindu).
2. Kulud tarneahelas kasvavad (kuna näiteks koostööpartnerid tõstavad hindu, on toimunud muudatused seadusandluses jne).
3. Turule tuleb uus tehnoloogia (näiteks mobiiltelefonide kaamerad tapsid sisuliselt ära kompaktkaamerad).
4. Seadusandluse muudatused, uued regulatsioonid jne (näiteks aktsiisitõus, öörahu tagamine Tallinna vanalinnas jt).
5. Majanduse tsüklilisus, majanduskasvu langus.
6. Demograafilised muutused.
7. Muutused klientide käitumises (näiteks “DIY – do it yourself” ehk isetegemise populaarsus).
SWOT analüüs autotootja Audi näitel
Järgnev SWOT analüüs on tehtud autotootja Audi näitel, et näitlikustada selle kasutamist suure organisatsiooni tasemel. Tegemist on teada-tuntud analüüsiga, mida ikka ja jälle SWOT-i tutvustades kasutatakse.
Audi on üks suurimaid autotootjaid preemiumkategoorias. Ettevõttel on tugev bränd, mis annab sellele tugeva konkurentsieelise heaks läbimüügiks nii kodusel (Saksamaa) kui ka välisel turul.
SWOT analüüs on kasulik strateegia planeerimise tööriist
SWOT analüüs on kasulik tööriis igasuguseks strateegiliseks planeerimiseks. Tegemist on erakordselt kiiresti tehtava ülevaatega organisatsiooni tugevustest, nõrkustest, võimalustest ja ohtudest.
Peamine eesmärgi on analüüsiga hinnata sisemiste ja välimiste tegurite soodustavat või pärssivat mõju sinu äritegevuse plaanidele. Seda saab kasutada kui ajurünnakut, et aidata meil fokusseeruda võtmetähtsusega elementidele, mis tagavad organisatsiooni ellujäämise ning edu.
SWOT-il on mõistagi ka omad puudused. Sageli lihtsustatakse seda tööriista liialt või omakasust lähtuvalt jäetakse arvestamata mõned nõrkused või ohud. Võib juhtuda ka, et infot saab analüüsi liiga palju, kuna puuduvad selged juhised, mis on oluline informatsioon ja mis mitte.
Tagasi terminite nimekirja
