Blogi

10 väärt Lean-teemalist teadusartiklit, mida kindlasti lugeda

Lean teadusartiklid

Üsna sageli tehakse Lean-teemaliste raamatute kohta pingerea-postitusi. Mõtlesin, et teen samuti, kuid et keeran nõks vinti peale ja toon raamatute asemel hoopis listi kümnest Lean-teemalisest teadusartiklist, mis ühel protsessi-innovatsiooni huvilisel läbi lugeda tuleks.

Järjestuse loomine on olnud sügavalt subjektiivne protsess sellest, kuidas olen siiani tajunud nende artiklite mõju eelkõige endale ning seejärel, millist kõlapinda need maailmas omal ajal tekitasid. Ainsa objektiivse näitajana võtsin arvesse tsiteeringute hulga artikli kohta, mis aitas mõnevõrra paremini seada pingerida ja on ühtlasi kirjatöö kvaliteedimärgiks teadusmaailmas.

Artiklitele ligipääsemiseks kasutada Google Scholarit.

#10 – John F. Krafcik (1988) – Triumph of the Lean Production System

Triumph of the lean production system - Kraficik

John F. Krafcik’i artikkel on märgilise tähtsusega, sest sellest hetkest jõudis Toyota tootmise süsteem (TPS – Toyota Production System) laiema avalikkuseni ning sai ka oma läänemaailmas populaarseks muutunud nime – Lean (ing k. õhuke, kleenuke). Artikkel valmis MIT (Massachusetts Institute of Technology) poolt läbiviidud uuringuprogrammi raames, mis vaatles üleilmselt autotootjate tehaste tulemuslikkuse näitajaid.

Uuringus tuli välja, et tootmisjuhtimise strateegial on oluline roll tootlikkusele, Lean põhimõtteid juurutanud tehased olid soorituse osas pea samaväärsed või isegi paremad oma Jaapani konkurentidest. Lisaks toob artikkel välja, et Lean-tootmist rakendavad tehased suudavad samaaegselt olla head tootlikkuses kui ka kvaliteedis ning seda tingimustes, kus toodete hulk ning komplektsus on suur.

#9 – John Paul MacDuffie (1995) – Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry

MacDuffie

John Paul MacDuffie oli samuti tiimis koos Krafciku ja teistega, kes autotehaseid üleilmselt võrdlesid ning kasutas sama andmestikku ka oma edasistel töödel. Näiteks tema paljutsiteeritud artikkel toob välja, kuidas kõrge pühendumusfookusega personalijuhtimissüsteemid (ideede genereerimise süsteemid ning selle põhjal tasustamine, pidev väljaõpe jne) sobituvad pigem paindliku tootmisstrateegia (näiteks Lean) konteksti kui masstootmise omasse ning soodustavad organisatsioonilise loogika tõttu ka suuremat tootlikkust ja kvaliteeti.

#8 – Rachna Shah, Peter T. Ward (2003) – Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance

Shah ja Ward - Lean manufacturing

Väga huvitav artikkel, mis vaatleb kolme organisatsioonilise faktori (tehase suuruse, vanuse ja ametiühingu staatuse) mõju Leani põhimõtete juurutamise tõenäosusele.

Kuigi tulemused näitasid seoseid, et organisatsiooniline kontekst mõjutab märkimisväärselt Leani juurutamise tõenäosust, siis kategooriate lõikes olid suured erinevused. Kõige suurem mõju juurutamise tõenäosusele oli tehase suurusel. Vanus ja ametiühingu olemasole mängisid seejuures väga väikest rolli, mis oli huvitav leid, kuna on vastupidine üldlevinud arvamusele.

#7 – Paul S. Adler,  Barbara Goldoftas ja David I. Levine (1999) – Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System

Flexibility vs efficiency

Selle artikli ja uuringu eesmärk oli kinnas heita organisatsiooniteoreetilisele üldlevinud arusaamale, et paindlik süsteem ei saa olla efektiivne.  Efektiivne süsteem on oma olemuselt bürokraatilik ning seetõttu on välistatud ka selle paindlik iseloom. Järelikult on nende kahe komponendi vahel pidev kompromiss. Või kas ikka on?

Autorid uurisid arvamuse kummutamiseks Toyota NUMMI tehast Fremontis, Californias. Pealtnäha oligi tehas üsna bürokraatiline oma standardite ja rutiinidega, mis tagas ka kõrge efektiivsuse. Samas suutis tehas end ümber lülitada väga paindlikuks, mis sai võimalikuks vaid tänu töötajate heale väljaõppele ning et juhid võimaldasid neil oma vastutusalas otsuseid vastu võtta ning probleeme lahendada. Töötajad ei olnud hõivatud vaid rutiinsete töödega, vaid lülitati aegajalt ka mitmesugustesse kvaliteediprobleemide lahendamise tiimidesse.

Seda artiklit tasuks kindlasti analüüsida koos esimesele kohale paigutatud Spear’i ja Boweni artikliga, kus nad puudutavad osalt sama fenomeni.

#6 – Jeffrey H. Dyer ja Kentaro Nobeoka (2000) – Creating and managing a high-performance knowledge-sharing network: the Toyota case

Knowledge sharing network

Ilmselt tuleb paljudele üllatuseks see, et Lean-kontseptsiooni teerajaja Toyota panustab üsna palju energiat oma tarnijatevõrgu arendamisse (eelkõige partnerite protsesside parendamisse oma konsultante saates ning seejärel võitude näol soodsamat hinda kaubeldes).

Dyer’i ja Nobeoka artikkel vaatleb Toyota lähenemist konkurentsieelise perspektiivist, kus tarnijatega tugevate sidemete loomine ning võrgustumine on oluliselt tõhusam, kui ainult oma ettevõtte sees toimuv organisatsiooniline õppimine. Uuring järeldab, et Toyota sidemete võrgus on teadmuse jagamine oluliselt mitmekesisem ning laiapõhjalisem, seega ka seal ringis olevad ettevõtted arenevad kiiremini.

#5 – Matthias Holweg (2006) – The genealogy of lean production

Genealogy of lean production

Holwegi artikkel annab väga hea ülevaate Toyota tootmissüsteemi arengust ning toob välja huvitavad nüansid, miks lääne autotootjad ei suutnud 40 aastat ülivõimast tootmissüsteemi endale rakendada. Autor toob välja, et viivitus oli mõneti paratamatu, kuna Lean arenes dünaamilise õppeprotsessi tulemusena ning kuni 1965. aastani polnud see kontseptsioon isegi dokumenteeritud.

Teadmatuses väljaspool akadeemilist ringkonda mängis oma osa ka tootjatepoolne mugavustsoon, kuna Jaapani tööstust ei nähtud veel tõsiste konkurentidena. Alles siis, kui MIT viis läbi autotootjate tulemuslikkuse võrdluse, hakkas lääne maailmale koitma, et tegu on väga tõhusa tootmiskontseptsiooniga ning selle olemust ei saa selgitada ka Jaapani kultuurilise taustaga.

#4 – Peter Hines, Matthias Holweg ja  Nick Rich (2004) – Learning to evolve

Learning to evolve

Oma analüüsis käsitlevad autorid Leani senist arengut kui ka kriitikat ning toovad välja, et täna tasuks kontseptsiooni näha kahtetasemelisena: strateegiline ja operatiivne. Strateegilise taseme Lean on kliendikeskne mõtlemine, mis oma olemuselt sobib kõikjale.

Samas meetodid ja metoodikad, mida operatiivsel tasemel kasutatakse, ei sobitu paraku igasse keskkonda. See on seni tekitanud päris palju segadust ja valearusaamu, kus levinud meetodite sobivuse järgi on hakatud hindama ka Lean-juhtimissüsteemi juurutamise mõistlikkust.

See on olnud jällegi üks märgiline artikkel, kuna tekitas nihke Leani mõistmisel, kus tähtis ei ole juurutada ükshaaval Toyota poolt kasutatud tehnikaid, vaid esmalt mõista, millist väärtust kliendile pakutakse ning seejärel eemaldada sellelt teekonnalt takistused. Ja nende kõrvaldamiseks tuleb alles leida “tööriistakastist” sobilikud vahendid.

#3 – Cynthia Karen Swank (2003) – The Lean Service Machine

The lean service machine

Kui seni olid Lean-teemalised artiklid valdavalt tööstuse valdkonnas, siis peale Swank’i artiklit 2003. aastal jõudis juhtimissüsteemi idee laiemalt ka teenusesektori teadvusse.

Oma juhtumikirjelduses kindlustusettevõtte Jefferson Pilot operatsioonisüsteemi disainimisestl, toob autor välja, kuidas osasid tootmisest tulnud meetodeid saab edukalt rakendada ka kontorikeskkonnas.

Lean põhimõtete rakendamine Jefferson Pilotis oli sedavõrd edukas, et mõne aastaga muutus ettevõtte USA üheks kõige kasumlikumaks kindlustusettevõtteks turul.

#2 – Wallace J. Hopp ja Mark L. Spearman ( 2003) To Pull or Not to Pull: What Is the Question?

To pull or not to pull

Lean-klassikud Hopp ja Spearman võtavad südameasjaks lahti mõtestada, mis on pull– ja mis push-süsteem (tõmbe– ja tõuke-süsteem), kuna tajuvad, et Lean-tootmise üht põhimetoodikat (pull-tootmine) on mõistetud tihtipeale vääralt.

Nimelt usutakse, et tõmbe-süsteem tähendab alati klienditellimuse järgi tootmist ehk tootmise/töö käivitab kliendi “tõmme” (tuntud ka kui make-to-order -põhimõte), kuid artikli autorite järgi süsteem siiski nii lihtsustatud ei ole.

Tõmbe süsteemi rakendatakse ka lattu (make-to-stock) või ennustuse järgi (make-to-forecast) tootmiseks. Leani-sõpradele üllatuseks defineerivad nad tõmbe-süsteemi “null varu” asemel “best buffer (parima minimaalse varu)” tootmiseks. Artikkel tasub kindlasti üksipulgi läbi töötada, kui plaanis on kanban- või tõmbeloogikat oma operatsioonisüsteemis kasutada.

#1 – Steven J. Spear ja H. Kent Bowen (1999) – Decoding the DNA of the Toyota Production System

Decoding the DNA of the toyota production system

See enimtsiteeritum Lean-teemaline teadusartikkel on ühtlasi ka minu lemmik. Tõsi, sel on juba omajagu vanust, kuid oma aktuaalsust tootmissüsteemi defineerimisel ei ole see kaotanud siiani.

Nimelt viitavad Spear ja Bowen nagu paljud autorid hilisemates artiklites, et Lean ei ole punt tööriistu, mida ellu viia ning seetõttu ka paljud ebaõnnestuvad kontseptsiooni endale rakendades, vaid tegu on sootuks sügavamat sisu omava juhtimissüsteemiga. Nende arust, et aru saada Toyota edust, tuleb omakorda mõista autotootja jäikade standardite paradoksi – nii veidralt, kui see ka ei kõla, siis just need teevad paindlikkuse ja loovuse seal üldse võimalikuks.

Nad leidsid, et Toyota tootmissüsteem genereerib endale järjepidevalt nö teadlaste kogukonda. Kus iganes on midagi standardiseeritud, siis sellele on eelnenud esmalt hüpoteeside püstitamine ning seejärel testimine, kas lahendused ka toimivad. Igasugu muudatuste tegemiseks tuleb läbi viia eelnevalt põhjalik probleemilahenduse protsess, kus hinnatakse detailselt hetkeolukorda, ning koostatakse elluviimisplaan lahendusele, mis on eelnevalt testimisega toimivuskinnituse saanud.

Järelikult on Lean-juhtimissüsteemi DNA-ks teaduslik lähenemine, kus probleemide või kõrvalekallete lahendamiseks on rakendatud erinevaid vastumeetmeid meile teada-tuntud Lean-tööriistade näol. Ja siin peitub ka konks, miks sageli Leani juurutamised ning igasugu 20-võtme programmid ebaõnnestuvad – sest need keskenduvad tööriistadele.

Kellele veel rohkem huvi pakub, siis Spear avab teemat pisut rohkem oma hilisemas artiklis “Learning to Lead at Toyota” (2004) ning peatub juba detailsemalt aspektidel, kuidas eesliini töötajad probleeme lahendavad.

Mõistagi ei saanud minu poolt toodud artiklite valik kümneks parimaks olla täiuslik. See valik on kõigest peegeldus sellest, kuidas mina aru saan, mis on Toyota tootmisest välja kasvanud Lean juhtimissüsteem.

Populaarsemad postitused