Kui ettevõtte juhtimises tulevad teemaks mõõdikud, siis hakkavad lendama erinevad slõuganid stiilis: “kui ei mõõda, siis ei kontrolli ega ka juhi” või “mida mõõdad, seda ka saad” jne. Need loosungid kõlavad alati nii kutsuvalt, et paljud on otsustanud seepeale rakendada endagi ettevõttes mõõdikud.
Algne eufooria raugeb peagi, kuna põrkutakse esimeste takistusteni. Aga mida siis mõõtma peaks? Ja siin ei pea kaua ootama. Alati leidub keegi, kes arvab, et mõõtma peaks töötajaid ja vaatama, kas nad ikka maksimaalselt oma tööaega ära kasutavad.
Keegi teine pakub jälle, et tuleb soetada see programm, mis OEE-d mõõdab, nii saame teada, kas masinad on ikka maksimaalselt tööga koormatud. Või mis oleks, kui mõõdaks õige seda, kui palju keegi ettevõtte autoga kütust kulutab? Jne-jne.
Continental Airlines juhtum
Kui mõõdikud on eelkirjeldatud pinnapealsusega seatud, siis võimegi ajaloost leida hulga näiteid, kus soovitud tulemuste asemel kujundas mõõtmine sootuks vastupidise efekti. Üks selline näide on lennukompanii Continental Airlines, kui too 1990. aastatel pankroti äärel olles püüdis sealt välja rabeleda ja uuesti kasumisse jõuda.
Selleks et konkureerida hinnaga oma peamiste rivaalidega, olid nad sunnitud ellu viima halastamatut kulude kärpimise strateegiat. Üks huvitavamaid tegevusi, mida nad selleks ette võtsid, oli lendurite mõõtmine ja boonuse maksmine selle eest, kui viimased suutsid lennuki kütuse kulu hoida alla teatud taseme.
Kütusekulu vähenes oluliselt (“mida mõõdad, seda ka saad”), kuid selle saavutamiseks olid piloodid sunnitud vähendama õhukonditsioneeri tööd, kui ka lendama tunduvalt aeglasemalt.
Seepeale kliendid hakkasid lennu ajal külmetama ja ei jõudnud ka enam ümberistumistega lendudele. Nii said nad väga pahaseks ja liikusid konkurentide juurde. Ka oma töötajad olid rahulolematud, kuna lennud jäid hiljaks ja tuli teha ületunde, mis ettevõttele omakorda tähendas täiendavat kulu ületundide eest.
Järelikult ei ole ettevõtluselu nii lihtne, et pinnapealselt seatud mõõdikute jälgimisega võiks kõik protsessid soovitud suunas kontrolli alla saada.
Õigem oleks esmalt ülevaade saada ettevõtte strateegiast, kus oleks paika pandud, milliste aspektidega kavatsetakse turul konkureerida (strateegiline positsioneerimine), et sellega ühtlasi ära määrata operatsioonisüsteemi ülesehitus, mille sooritusvõimet kõige lõpuks mõõtma tuleb hakata.
Räägime siis need elemendid lahti.
Strateegiline positsioneerimine ütleb, millele panustada
Strateegilise positsioneerimise vajaduse näide kukkus mulle hiljuti otse sülle. Nimelt tekkis sotsiaalmeedias ühe minu postituse alla kommentaar, kus tootmissektori juhtimisega kokku puutunud isik oli üsna pahasel seisukohal, et lean-tootmine on võlts.
Võlts seetõttu, et ei suutvat lahendada olukorda, kus kliendi soovitud tarneaeg on oluliselt lühem, kui toote valmistamiseks minevate materjalide kättesaamine Hiinast.
Kommentaaris kirjeldatud juhtum peegeldab suurepäraselt olukorda, kus ettevõte pole suutnud end strateegiliselt positsioneerida ja tekitanud oma protsessides sellega paraja segaduse, mille parandamiseks ei aita kahjuks ükski juhtimissüsteem – isegi lean mitte.
Milles seisneb eelkirjeldatud segadus? Nimelt soovib ettevõtte konkureerida turul igas aspektis. Aga ka ettevõtluskeskkonnale kehtivad loodusseadused. Samuti nagu ei ole võimalik päise päeva ajal päikese poole vaadates teisi tähti näha, ei saa ka tootmisettevõttes ilma baasvaru või vaba võimsuseta kliendinõudlusele kiiresti reageerida.
Järelikult tuleb teha strateegilise positsioneerimise valikuid – konkureerida turul kiiruse või odavusega. Mõlemat korraga ei saa. Esimesel juhul on tarvilik kliendinõudlusele reageerimiseks baasvaru olemasolu, mille pidev hoidmine tähendab ettevõttele ka suuremaid kulusid. Järelikult ka toote või teenuse hind on kallim. Teisel juhul tuleb kliendil arvestada pikema ooteajaga, kuid saab tänutäheks odavama toote/teenuse hinna.
USA postiteenuse turu näide
Näiteks sarnaste valikute alusel on end USA postiteenuse turul positsioneerinud ka kaks suurtegijat: USPS (U.S. Postal Service) ja FedEx (Federal Express). Kuigi mõlemad toimetavad ühtsel turul, siis esimene neist positsioneerib end odava hinna kaudu, teine samal ajal hoopis kiirusega.
Nad teavad, et olla omas segmendis liider, siis mõlemat (kiirust ja soodsat hinda) korraga ei saa, vaid nad on olnud sunnitud valikuid tegema.
Hind ja kiirus ei ole siiski ainsad kriteeriumid, millega turul konkureeritakse. Tootmismatemaatikud W. J. Hopp ja M. L. Spearman toovad välja neli peamist väärtuspakkumise atribuuti, millega ettevõtted end positsioneerivad.
- Hind
- Aeg
- Kvaliteet
- Sortiment, valik
Nii näiteks leiamegi turult autotootjaid, kes rõhuvad soodsale hinnale (Kia) või hoopis kliendi poolt tajutavale kvaliteedile (Bentley). Sarnaseid positsioneeringuid teevad ka mitmed kiirmoerõivaste tootjad.
Kiirmoe tootjate näide
Üks tuntumaid ja parimaid omas positsioonis, Zara, panustab näiteks turule reageerimise ajale (loe täpsemalt: Lean mõtteviis gigantide operatsioonisüsteemis – Zara lugu), kus tänu ülevõimestatud tootmissüsteemile suudab uue kollektsiooni turule tuua praktiliselt mõne nädalaga.
Samas kui H&M on oma turule reageerimiskiirusega oluliselt aeglasem, sest tellib oma tooted Aasia erinevatest tehastest (allhanketehased, mis maksimeerivad oma tootmisressurssi, järelikult on ka tarneajad väga pikad), mistõttu kulub disainist turule tulekuni mõnel juhul koguni aasta. Samas tema tootmiskulud on sellevõrra väiksemad ja kaubad odavamad.
Niisiis, kui tahad olla konkreetse väärtuspakkumise positsioonis konkurentsivõimeline, siis pead tegema kusagil järeleandmisi. Zara järeleandmisteks on näiteks kõrgemad tootmis- ja logistikakulud, samuti piiratud sortiment (5-6 värvikombinatsiooni ning 5-7 suurust).
Ka maailmakuulus strateegiateoreetik akadeemik M. Porter toob ühena oma hea strateegia 5 printsiibi seast välja valikute tegemise olulisuse.
“Strateegias tuleb teha selged järeleandmised – mida teeme ja mida ei tee. Püüd rahuldada igat klienti on katastroof.”
Michael E. Porter
Kokkuvõtteks saamegi öelda, et võidab see ettevõte, kes suudab konkureerida omas kategoorias kõige väiksemate kuludega. Selleks on vaja aga tõhusat operatsioonisüsteemi (ja siin tuleb alles appi lean-juhtimissüsteem), mis oleks strateegiliste valikutega kooskõlas.
Strateegilistele valikutele tuginev operatsioonisüsteem
Kuigi eelmainitud postiteenuse ettevõtete töö näib pealtnäha sarnane (kaubik viib kliendi paki punktist A punkti B), siis operatsioonisüsteem on kummalgi erinev ja on üles ehitatud just sellele võimekusele, milles nad on otsustanud konkureerida.
Näiteks USPS operatsioonisüsteem on üles ehitatud “point-to-point“-tarneloogikale, kus pakid saatmiskohas esmalt konsolideeritakse nominaalseks transpordiühikuks (see võtab aega, kuid säästab kulusid) ja seejärel saadetakse teele.
FedEx seevastu kasutab “hub-and-spoke” – tarneloogikat, kus konsolideerimine toimub eraldi keskuses ning tarned võivad toimuda samade punktide vahel isegi mitu korda päevas. Süsteemi eeliseks on kiirus, kuid isegi hoolimata keskuses rakendatavast mastaabisäästust, on loogika mõnevõrra kallim.
Võtame nüüd tootmisettevõtte näite, kus konkureerimine käib peamiselt aja, hinna või sortimendi/paindlikkuse kategoorias.
Tootmisettevõttes määrab strateegiline positsioneering selle, kus asub protsesside ahelas varude ja tellimispunkti (I/O – inventory/order interface) üleminek.
Kui ettevõte on otsustanud panustada kiirusele, siis järelikult I/O punkt asub ahela lõpus (vaata skeemi all), kus domineerib make-to-stock loogika. Samas tähendab kiirusele panustamine kohe ka suurema varu olemasolu. Järelikult ei ole mõistlik sellist süsteemi omada, kui tootekombinatsioone on hästi palju, liiga suur hulk raha oleks lihtsalt varude all kinni.
Kui aga tahaksime arvestada iga toote puhul kliendi erisoovidega, siis nihkuks I/O punkt ahela alguse poole (domineerib make-to-order loogika), kuid kompromissina tuleb kliendil oodata (vaata skeemi all). Samas võimaldaks säärane süsteem hoida ka väiksemaid varusid, kuna valmistoote erinevaid kombinatsioone pole tarvis ladustada.
Mõõdikud peavad peegeldama ettevõtte strateegia ja operatsioonisüsteemi hetkeolukorda
Üks võimalikke põhjuseid, miks ettevõtted ei arene sinna, kuhu peaks, peitub selles, et mõõdikud on valesti seatud. Täpsemalt mõõdikud, mis on seatud töötajate soorituse jälgimiseks, ei ole kooskõlas sellega, mida soovitakse oma strateegia ja operatsioonisüsteemiga saavutada.
Näiteks üks minu klientidest soovis pakkuda turul teistest kiiremat tarneaega, kuid keskendus oma mõõdikutega hoopis sellele, kuivõrd maksimaalselt oleks masinad ja inimesed tööga hõivatud. Selleks ehitati pool aastat lausa eraldi infosüsteemi.
Aga teame ju Kingmani seaduse ja mudeli põhjal, et mida maksimaalsemalt on meie ressursid hõivatud, siis seda pikem on ka läbimisaeg. Järelikult “see, mida mõõdad ka saad” töötas antud ettevõttes eesmärkidele sootuks vastupidises suunas.
Kui eesmärk on ikkagi pakkuda toodet/teenus kiiresti, siis ei tohiks endast välja minna, kui masinad ja inimesed ei ole 100% hõivatud.
Samuti ei ole mõtet läbimisaja kiirusele rõhku panna, kui on otsustatud turul konkureerida hinnaga. Sellisel juhul peaksime keskenduma mõõdikutega hoopis ressursside maksimaalsele ärakasutamisele ja väiksele laosaldole.
Nii et tasub mõelda hoolega strateegilise positsioneerimise ning operatsioonisüsteemi ülesehituse aspektidele, enne kui ettevõtteüleselt mõõdikuid seadma hakkate.
