Pole kahtlustki, et Zara nimi ei vaja pikemat tutvustamist – kõik tunnevad seda edukat ja kuulsat Hispaania rõivapoeketti. Vähesed aga teavad, et Zara edu taga on üsna mitu Lean juhtimise elementi.
Zarat (ettevõtte Inditex suurim bränd) peetaksegi üheks silmapaistvamaks Lean juhtimismudeli juurutajaks autotööstusest väljaspool, kelle müük ja puhaskasum kasvab pea iga aasta 15-20%.
Ettevõtte operatsioonisüsteem on tõesti muljetavaldav. Zara suudab rõivaid disainida, toota, distributeerida ja poodides välja panna kõigest 15 päevaga – olukorras, kus paljudel konkurentidel võtab see aega mõnel juhul kuni aasta.
Kõik see on võimalik vaid hoolikalt läbi mõeldud väärtusahelaga, millel võib eristada viit järgmist põhimõtet.
- Kogu väärtusahela kontrollimine
- Väärtuse defineerimine kliendi perspektiivist
- Rütm ja Pull System – kiire nõudlusele reageerimine
- Minimaalsed tootevarud
- Fookus pigem voo- kui ressursitõhususel
Vaatame neid pisut lähemalt.
Kogu väärtusahela kontrollimine
Kiirmoe jaemüüjad võib jaotada peamiselt kaheks: ühed on jaemüüjad sõna otseses mõttes, see tähendab ilma igasuguse tootmiskomponendita (näiteks Gap, H&M, Mango jt) ning teised on need, kel on oma tehased (näiteks Benetton ja Zara).
Need, kel oma tehast pole, peavad tooted sisse ostma teistelt ning tavaliselt kolmandatest, odava tööjõuga riikidest, mis valdavalt asuvad Aasias.
Zaral seevastu on oma tehas ning toodab üle poole toodangust ise. Vaid lihtsamad tooted nagu sviitrid on sisseostetud mujalt. Tootmistehastele lisaks omatakse ka mitut tütarettevõtetet, kes tarnivad kangaid ja muid strateegilisi tooraineid.
Milleks see kõik? Miks on vaja omada tootmist ja tooreinetarnijaid, kui need saaks H&M-i ja paljude teiste eeskujul allhanke korras sisse osta? Vastus on siin ühene: Zara on teinud oma tarneahelast konkurentsieelise ning selleks on vaja kõiki lülisid ise kontrollida.
Tehase ja lao omamine suurendab Zara juhtide arust organisatsiooni paindlikkust sedavõrd, et kasud konkureerivad isegi Aasia odavate tehastega. Enda tootmise omamine annab neile vabad käed nii tootmisplaanide/-graafikute kui ka mahtudega mängimisel. See oleks mõeldamatu kaugel asuvate Aasia tehastega koostööd tehes.
Võtame näiteks H&M-i, kel on 21 tootmisega tegelevat kontorit, kus töötab 700 inimest, et koordineerida oma tellimusi 750 allhanketehasega üle maailma. Ei pea palju nendele numbritele otsa vaatama, et aru saada, et väga paindlik selline süsteem olla ei saa. Tootmine on seal küll odav, kuid ainuüksi ühe partii saabumine Aasiast Euroopasse võtab mitu kuud aega.
Zara tarneahel võimaldab aga kliendinõudlusele ja -soovidele erakordselt kiiresti reageerida. Veelgi “hullem”, selle tempo on nad ise tekitanud oma jälgimis- ja infosüsteemiga.
Mida klient soovib ehk väärtuse defineerimine
Zara võime kliendi soove defineerida (voice of customer) on lausa fenomenaalne. Selle asemel, et investeerida raha moetrendide mõjutamiseks või müügi ennustamiseks, panustas Zara hoopis omapärasesse jälgimis- ja infosüsteemi.
Zaral on palgal “trendi jälgijad”, kes järjepidevalt reisivad mööda ilma ringi, surfavad internetis, käivad üliõpilaste pidudel jne, et näha uusi trende ja ideid, mida saaks koheselt kasutusele võtta.
Lisaks sellele saadavad Zara poed (Inditex’i 2017 aastaaruande järgi on Zaral neid hetkel kokku 2250) koheselt kliendilt saadud tagasiside peakontrosse, et hoida oma disainereid kursis kiiresti muutuvate trendide ja kliendisoovidega. Poed ei ole ainult müügikohad, need on ühtlasi ettevõtte “silmadeks ja kõrvadeks”.
Zara disainerid loovad järjepidevalt turusignaalide põhjal uusi disaine, mida poodidest saadud info järgi kohendatakse. Valminud tootekavandid pannakse seintele välja kolleegidele hindamiseks. Tootmisse ja müüki jõuab neist vaid iga neljas.
Kui tekivad signaailid, et paljud kliendid küsivad müügil oleva türkiissinise särgi asemel korallpunast, siis võib kindel olla, et pea kahe nädala pärast on selline juba poodides saadaval. Kaupluste ja disainerite vahelt on võimalikult palju bürokraatiat eemaldatud, et vajalik informatsioon kliendilt jõuaks viiteta õigesse kohta.
Mõistagi ei piirdu infosüsteem vaid poe ja disaineri vahetule ühendusele. Info peab liikuma kogu ahelas väga kiiresti: disainerilt edasi tootmisse, sealt tooraine tarnijatele, ja lõpuks lattu ning distributsiooni. Kogu organisatsioon oma protseduuride ja mõõdikutega, isegi kontori ülesehitusega, on disainitud selliselt, et info liiguks takistusteta ja kiiresti.
Tänu erkordselt kiirele info liikumisele, on Zara võimeline valmistama 40 000 tootekavandit aastas, millest vaid 11 000 disaini (5-6 värvikombinatsiooni ning 5-7 suurust) valitakse välja omakorda hooajalisteks kollektsioonideks (12-16 kollektsiooni).
Selline tempo ületab tunduvalt tema konkurentide suutlikkust. Näiteks H&M ja Gap suudavad valmistada kõigest 2000-4000 uut toodet igal aastal.
Rütm ja “pull”-süsteem
Info kiire liikumine ja kogu ahela kontrollimine võimaldab panna Zaral tarne ennustatavas rütmis tööle – see, mida Lean juhtimises kutsutakse “taktiks“. See rütm saab loomulikult alguse poest, kui need varude taastamiseks tellimusi koostavad ja nõnda “tõmbavad” käima ka uute toodete (sh uute kollektsioonide) tegemise.
Tellimused tehakse alati kindlatel aegadel, et kogu tarneahel saaks olla taktis. Zara poed Hispaanias ja mujal Lõuna-Euroopas esitavad oma tellimused kaks korda nädalas: kell 15 kolmapäeval ja kell 18 laupäeval. Ülejäänud poed omakorda kell 18 teisipäeval ja reedel. Seega täiendatakse poodide varusid kaks korda nädalas. Tellimuste täitmine tootmises ja distributsioonis järgib sama tempot.
Zara tarneprotsess on konkurentidest oluliselt kiirem. Lisaks sellele võib seal eristada olulist põhimõtet turu tunnetamise aspektist, kus eelnevalt saadetakse jaemüüki väikesed kogused, et kontrollida toodete menu klientide hulgas, mispeale korrigeeritakse disaini. Traditsioonilised ettevõtted tellivad Aasiast juba lõpliku disaini ning suured kogused. Järelikult on neil ka suuremad allahindlus-müügid toodete ebaedu korral.
Zara keskladu (La Coruña’s) valmistab poodide jaoks saadetisi ette igal öösel, kust need kiiruga otse lennujaama või otse mõnda Euroopa poodi toimetatakse. Kaubad jõuavad pärale Euroopas 24, USA-sse 48 ja Jaapanisse 72 tunniga. Oma kahekordse tellimustsükliga nädalas on nad 12 korda kiiremad kui konkurendid.
Veelgi enam, Zara tarnetäpsus on 98,9% ning OOS (out-of-stock) kauba osakaal kõigest 0,5%. See on osaliselt saavutatud sellega, et kõik kaubad valmistatakse poodide jaoks juba enne teele saatmist ette. Need on sildistatud ning riputatud riidepuudele, et poodides nende ettevalmistamisele aega ei kuluks ja need kohe saabudes müüki paisata saaks.
Kuna tellimuste esitamine on sagedase intervalliga ning tarneaeg väga lühike, siis see võimaldab Zaral teha lühiajalisi müügiennustusi, mis on oluliselt täpsemad, kui hakata seda tegema pikas perspektiivis.
Minimaalsed tootevarud
Zara poodides on põhimõte, et need tooted, mis ei müü kõrvaldatakse peale kahte või kolme nädalat. See oleks fataalne lähenemine mõne tema konkurendi jaoks, kuid kuna Zaral on sagedaste tarnete tõttu väikesed varud, siis riskid on siin väga väikesed. Müümata jäänud kauba osa on vähem kui 10%, samal ajal, kui sektori keskmine on selles vallas 17-20%.
Kuna varud on limiteeritud ja jäiga põhimõttega kontrollitud, siis see on loonud klientides defitsiitsuse kuvandi, mille sõnumiks on, et “kui sa ei osta seda praegu, siis kaotad oma võimaluse”. Nii on Zaral olnud võimalik müüa oma kaupu oluliselt rohkem täishinna eest ning saanud seetõttu hoida allahindluste osa võimalikult väiksena. Vaid 15% toodetest müüakse allahindlusega samal ajal, kui konkurentidel on see number 30-40% kandis.
Lisaks on ajakriitilisus toonud kaasa olukorra, kus inimesed külastavad Zara poode oluliselt tihedamini. Näiteks Londonis külastavad kliendid keskmist poodi aastas vaid 4 korda. Zara kliendid aga külastavad poodi keskmiselt 17 korda aastas. Nii ei pea Zara ka palju raha kulutama reklaamile, mis on kõigest 0,3% müügist. Konkurentidest kümme korda vähem.
Vootõhususest lähtuv tootmine
Üks ebatraditsioonilisemaid lähenemisi, mida Zara endale lubab, on seotud tootmisvõimsusega. Kui tavaliselt püüavad tootmisettevõtted oma tehase võimekuse maksimumini ära kasutada, siis Zara on disaininud oma operatsioonisüsteemi selliselt, et alati oleks teatud hulk vaba ressurssi saadaval.
Nad lähtuvad siin eelkõige briti matemaatiku Sir John Kingman’i valemist, mis ütleb, et ooteaeg (läbimisaeg) kasvab eksponentsiaalselt, kui ressursid on maksimaalselt kasutatud ning nõudlus varieerub.
Mida maksimaalsemalt on ressursid kasutatud, seda pikemaks muutub läbimisaeg. Varieeruvuse suurenemine süsteemis pikendab läbimisaega veelgi.
Sellist tehaste madalamat utilisatsiooni tolereerides on nad võimelised nõudluse kõrghetkedele ja ootamatustele kiiremini reageerima kui konkurendid.
Kuidas aga selline liigne investeerimine end ära tasub? Tänu tehaste ja distributsioonikeskuste kiirele reageerimisvõimele on Zaral võimalik oluliselt vähendada oma käibekapitali, kuna nad on võimeliselt sisuliselt paar päeva peale toote valmistamist selle maha müüma.
Järelikult raha ei ole varude all kinni ning see aitab omakorda kompenseerida suuremaid investeeringuid põhivarasse.
Kokkuvõtteks. Vootõhusus -info kui ka toodete liikumisel- on peamine, millest Zara väga hoolib ning ka selle nimel pingutab. Põhimõte võimaldab tal olla alati pika sammu konkurentidest ees ning nautida Lean põhimõtetel tarneahela kasusid ühtlasi ka oma finantsaruannetes.
